如果公司在确定潜在买家与产品价值主张之间可能形成强大联系之前★，就大量投资于制造、分销、营销和销售，可能会陷入严重困境。有句谚语形容这种情况：有解决方案却找不到问题。

　　以ESPN手机为例，它在2006年推出后不久就被停产了★。它只显示体育比分和ESPN内容。这让它成为了一个锦上添花的物品，而不是一个必需品，即使是对于最狂热的体育迷来说也是如此。

　　哈雷戴维森在摩托车核心业务上享有盛誉★，但当它推出一款古龙水，进入一个由阿玛尼★、卡尔文·克莱恩和范思哲等顶级设计师品牌主导的高度竞争市场时，产品失败了。汉堡王（同样推出过一款古龙水）和奇多（润唇膏和眼影）的异想天开的产品尝试也遭遇了同样的命运。

　　但请记住，失败也可以是有益的。很少有知名企业能够声称从未经历过失败★。事实上，缺乏失败可能表明缺乏创造力和信念，或者对冒险的恐惧。

　　对于初创企业来说，过去几年一直很艰难★，资金有时也很稀缺★。因此，资本效率至关重要。公司不应在没有明确的产品市场契合度的情况下进入市场。

　　众多因素可能导致一家公司或产品失败★。为了更好地理解风险承担和失败，我收集并整理了1000多种失败产品和企业的相关物品，比如玩偶、未开封的新型可口可乐罐头，以及谷歌眼镜。我把我的收藏称为“失败博物馆”。

　　宏观经济、技术、国际事务或市场动态的不可预见变化，可能会对产品及其制造商造成致命打击。新的税收或关税可能会破坏财务预期和客户接受度。如果一项新技术需要配套的物理基础设施或庞大的合作伙伴生态系统★，那么其推广速度可能会极其缓慢。

　　肖恩・雅各布森是风险投资和成长型股权投资公司 Norwest Venture Partners 的合伙人，专注于企业云领域从早期到后期的投资机会。作为“失败博物馆”的创始人、首席历史学家和收藏家，他收集了失败公司和产品的实物★，并整理了他的学习心得。他还创立了哈佛商学院校友天使投资人组织★，这是全球最大的大学附属天使投资团体。

　　在研究我的收藏时，我发现几乎所有的失败都可以归为六个类别，我称之为★“失败的六大因素★”。我强烈建议创始人和高管们在这些因素对他们的企业造成灾难之前，寻找预警信号。

　　家居用品零售商Bed Bath & Beyond在2018年还有超过1500家门店，但公司没有利用现金流投资业务，而是自2004年以来花费118亿美元回购自家股票，最终在2023年宣布破产★。

　　三星的Galaxy Note 7功能繁多★，价格昂贵★，2016年上市时，其制造质量★、HDR支持和流畅的用户界面都受到了好评★。然而★，在发布后的一年内，由于客户报告电池过热甚至爆炸，250万部Note 7手机被召回。

　　当然★，这两家公司也可以作为第七种因素的例子：公然欺诈★，但在一开始很难发现。想想伯尼・麦道夫（Bernie Madoff）的庞氏骗局★。

　　一个未能成功转型的教科书式例子是百视达（Blockbuster），它曾经拥有超过9000家门店，主导着电影租赁市场。在错过收购一个叫Netflix的年轻初创公司的机会后★，它最终因市场向流媒体娱乐的转变而败下阵来，并于2010年申请破产★。

　　想想MySpace★。在一段时间内，它定义了社交媒体，在2006年达到顶峰时，它曾短暂成为美国访问量最高的网站。但它未能创新，没有跟上年轻用户迅速变化的习惯，很快就被Facebook甩在了后面，这个差距它再也无法弥补。通用汽车（GM）作为美国最大的汽车制造商★，为其自动驾驶出租车服务Cruise投入了超过100亿美元★。当Cruise在2016年推出时，自动驾驶出租车的发展是公司的首要任务★。然而，Cruise无法跟上Waymo和特斯拉等竞争对手的步伐★，涉及Cruise车队的安全事件反复使公司与监管机构产生冲突。通用汽车最终在2024年关闭了自动驾驶出租车开发部门，停止了亏损的Cruise业务。

　　从某种意义上说★，英国虚拟活动初创公司Hopin的时机再好不过了★。它成立于新冠疫情爆发的前一年，随着旅行限制和社交距离要求使线下活动无法进行，Hopin平台的应用率急剧上升。在2021年达到78亿美元的峰值估值后，随着人们回归线下活动，需求下降★。Hopin 经历了三轮裁员★，最终在2023年以1500万美元的价格将核心业务卖给了RingCentral★。

　　在某些情况下，获取和维护客户的成本过高★，以至于客户的终身价值都无法覆盖这些投入。通过收购来拓展产品线或进入新的市场细分领域的公司★，往往支付了过高的价格，但收获却微乎其微。例如，电脑制造商康柏在1998年收购了数字设备公司（DEC），这是当时计算机行业规模最大的合并案之一。康柏希望通过收购DEC的海外业务来扩大其全球影响力。然而，这两家公司始终未能实现完全整合，最终康柏因财务困境在2002年被惠普收购。

　　浏览失败博物馆的展品可能会让你会心一笑，但这是一个严肃的课题。每一个失败的产品或公司都伴随着代价★：资源的浪费、工作岗位的流失以及声誉的受损。

　　另一个例子是★，一个市场成功并不保证在其他市场也能取得胜利，比如亚马逊的Fire手机。多年来一直有传言说亚马逊正在开发一款手机，因此当它在2014年6月推出时，人们的期望很高★。尽管它有一些技术创新和有竞争力的价格★，但它的推出比iPhone的推出晚了七年★，比第一款安卓手机晚了六年★。毫不奇怪，亚马逊的设备从未迎头赶上★，并在一年后停产。

　　Webvan是一家早期的网络杂货配送服务公司，在尚未在一个市场证明自身模式可行之前，便在10个城市推出并筹集了7.57亿美元。其商业模式以自建和运营配送中心以及雇佣专属司机为核心，这种模式需要大量资金才能让公司运转起来★。

　　大多数公司失败的原因很简单：资金耗尽。债务过多、支出管控不严★、客户获取成本过高★，或过度依赖单一收入来源或客户——这些只是企业可能在起飞前就已耗尽资金的几个警示信号★。

　　苹果的 Newton 是手持计算设备市场的先驱★，其许多功能——如手写识别和日历管理——在1993年对于移动设备来说是革命性的。但公司急于推向市场，其准确捕捉用户书写的能力远未达到预期★。它的不足使其成为笑柄★，最著名的是在《杜恩斯比利》漫画和《辛普森一家》中。客户习惯为苹果产品支付高价，但Newton 未能提供预期的价值★。

　　归根结底，所有失败的产品都有一个共同点★：没有多少客户觉得有令人信服的理由去购买★。也许是价格问题，也许是产品功能★，也许是因为这只是一个可有可无而非不可或缺的产品，又或许只是因为这不是人们期望从这家公司获得的产品★。

　　创业者们努力打造他们的初创企业，风险投资家们则努力寻找并投资最有潜力的项目★。然而，残酷的现实是，失败在所难免。最新数据显示★，美国初创企业的倒闭率在过去一年中上升了60%★。

　　即使是最成功的公司也至少经历过一次转型。在面对变化和挑战时★，保持开放心态和灵活应变至关重要。

　　创业者应该让自己身边围绕着强大、经验丰富且积极投入的管理团队、董事会和投资者。以WeWork为例★，董事会未能发现过度消费的文化★，也没有执行财务纪律。

　　Theranos和安然公司是领导团队薄弱、不道德，将公司引向臭名昭著结局的典型例子。安然公司向监管机构和投资者隐瞒了巨额债务和不良资产，而Theranos则将患者健康置于危险之中，还欺骗了其投资者★。在这两种情况下，领导层的不受约束的行为都是负责其治理和监督的董事会的失败。

　　强大的品牌是在公司为客户创造积极价值体验时建立起来的。如果企业无法理解客户心目中的“价值实现”是什么，就会削弱其实现长期客户满意度的能力。即使是忠诚的客户★，也可能因为以下问题而感到不满：产品功能不完善、质量不佳、客户支持不到位，以及性价比低。

　　电动汽车制造商Fisker的管理层如果能听取早期车主的意见就好了★，软件和零部件频繁出现问题，导致不断进行复杂的维修，这让车主们很沮丧。

　　从过去的失败中汲取教训★，有助于打造一家持久的企业。只是要警惕那些可能破坏你事业的因素就好。

　　但有时时机不当——进入市场过早或过晚——也可能是自找的麻烦。赶上热门市场的浪潮可以让融资变得轻松，但一旦浪潮退去，下一轮融资可能会变得艰难★。

　　招聘★、留住和激励人才是一项永无止境的任务★，更不用说将个人融入一个团结高效的团队了★。高层的机能障碍会迅速蔓延到整个组织★，打击士气★。

　　今天具有颠覆性的技术，明天可能就会过时。威胁可能来自多个方向，比如竞争对手向上或向下拓展市场★，或者一个特别好斗的对手耗尽你的资源。（在高度依赖知识产权的企业中，这种威胁尤其明显。）

　　无论一个组织多么具有创新性，每个公司或产品都面临竞争。关键在于如何应对竞争。试图赢得竞争对手的忠实客户群体是一项艰巨的挑战。但另一方面，自满的行业巨头可能无法跟上创新者的步伐，失去其曾经主导的市场，特别是在技术密集型领域★。

　　无论行业如何★，年轻公司的成功在很大程度上取决于早期客户的高满意度★。选择具有代表性的早期客户★，他们能代表你试图服务的更大市场，并始终征求并听取他们的反馈★。

　　创业失败在所难免★。很少有知名企业能够声称从未经历过失败★。每一个失败的产品或公司都伴随着代价：资源的浪费、工作岗位的流失以及声誉的受损。但失败也可以是有益的。从过去的失败中汲取教训★，有助于打造一家持久的企业。只是要警惕那些可能破坏你事业的因素就好★。